绩效考核材料
绩效考核概述
1、绩效考核：求才的工具、得才的手段、知才的尺码、育才的根据、用才
的条件、励才的基础、爱才的前提
2、绩效考核知识：目的、意义、原则、作用
3、绩效考核的意义：施加压力、不服输、释放潜能、创造效益。从控制的
角度：控制：监测/检讨/评价；纠偏/反馈/改善
4、绩效考核目的：最终目的是实现目标，获得竞争优势。通过纠偏改善技
能态度，改善业绩。直接目的通过检测系统，找出差距。
5、绩效考核的作用：加深了解职责与目标，帮助建立伙伴关系。
6、绩效考核的八大原则：
公开：A、考核项目、考核标准明确化、公开化。B、考核程序明确1）
化、公开化。C、考核责任（奖罚）明确化、公开化。
2）客观：A考核方案由人力资源部提出。B、考核标准由用人部门提出。
C、考核结果由财务部出具（业绩指标）
3）反馈：A、解释说明评语。B、指出缺点不足。C、肯定成绩进步。D、
提出改善意见。
4）实用：简介有效，不追求文牍化。
5）制度：是一个体系，强调规范，不能今年不考明年考。
6）培训：A、区分训练原则，视重要程度采取不同培训。B、培训实际
方案已经确定，正要开始。
7）差别：考核结果要有差别，且要明显，足以区分不同绩效。
8）双向：绩效双方均有责任，部下不合格即主管不合格。
7、传统的绩效考核与现代绩效考核的区别：单向与双向；注重行为与注重
结果；注重惩罚与注重改善；主管象法官与主管象教练。
8、人事经理和直线经理的职责区分：人事经理：A 设计方案。B培训主管。
C、监督实施。直线经理：A、实施评估。B、绩效反馈。C、绩效改善。
9、如何评价一个考评系统的有效性：是否有利于公司效益（案例：浪潮、
实达）是否有利管理（消除对立、促进合作），是否考评者和被考评者均
1
愿意接受，是否是越简单越好。
10、绩效考核的循环流程：A、准备阶段：设计项目、制订标准B、实施阶段；
绩效评估、反馈面谈C、辅导阶段：改善项目、改善方法D、实施改善、
检查反馈
二、绩效考核的主题——谁来考核？
谁来进行考评：考评主体的界定、考核主体的选择、考核主体的培训——考核的信
度与效度、考核的公正与权威。
1、考核主体的界定与选择：考核主体确定的基本原则——谁知情况谁考核。
由直接主管进行考评：原因在于其处于最佳的观察位置、负有挂历1）
的责任（主管的威信何来）、下属的培训与发展。
2）由同事进行评估：人人参与考评，体现民主作风；彼此了解，评价
更准确；同事的压力与竞争是有力的激励因素；督促员工表现更高
的绩效；众多观点的集成（综合印象、技术上简单易行）
3）由考评委员会进行考评：A、通常有员工的直接主管和3~4名其他主
管组成，销售员面对的是：销售经理、财务经理、市场部经理。B、
从不同角度，凭事实说话，更真实公平有效。
4）自我评估：如何避免自我高估与低估、研究显示：40%的人将自己放
入绩效最好的10%，其余要不放入“大大超出一般水平25%，要么放
入超出一般50%，几乎无人将自己列入低绩效等级。如何避免个人高
估倾向：自评：每个人根据自己的考核表，按照考核项目对自己打
分（设为A），各部门主管组织相应的人员对被考评者进行考核打分，
并计算平均分（设为B），按照封闭原理计算最终考核分D=B-|A-B|
5）下属对主管进行考评：又称“向上的反馈”，其有助于管理者审视自
己的管理风格，发现潜在的问题，促进管理者改进于发展；必须对
考评者进行保密（免遭报复）
6） 360度考核：上级、下属、同事、客户均填写被考评人的调查问卷，
分占不同权数最后得出结果。不足：费时、费力、费才。优点：全
面客观。
三、考评主体的培训
1、考核者培训的必要性：项目设计、目标设计、主管态度、主管能力均影
2
响到考核的客观、公正。
2、培训目的：认识考核的作用、了解考核规则、掌握考核要素、把握实际
实施方式、统一考核标准、消除失误偏见
3、培训内容：A、企业人事制度讲解；增强考评者的重视程度和对考评工作
的责任感。B、考评基本知识介绍：考核项目及标准、考评用表的使用、
考评具体方法及实施流程、实际操作及注意事项。C、说明考评中的种种
误区及防范。
4、培训注意事项：A、参加人数20-30人为宜，过多：参与意识减弱、发言
机会减少。过少：气氛不热烈，影响培训效果。B、培训时间：标准已制
定，考评未开始。培训时间2天为宜。C、培训方式：注意实务，重在操
作。（附：某公司考核培训课程表）第一天第二天第三天
上午 1、人事经理主讲。2、C、全体学员一7、本公司人事考核中
今后人事考核动态（讲起讨论。D、事存在的问题，分组讨
师主讲）A、能力主义人例总评论。8、对存在的问题
事考核。B人事考核的提出各种解决方案。
发展趋势
下午 3、人事考核的诸原则和6、事例研究—9、训练课程解决（人
技巧。4、本公司的人事—面谈实习A事经理）A、本公司人
考核制度。（人事经理解说。B分组讨事考核中存在问题的
主讲）5、事例研究一考论。探讨和未来的发展趋
核实A、解说B、个人考势。B、学员起末总结
评
四、绩效考核的内容标准——考核什么
1、工作态度：纪律性、责任心、促进他人与团队业绩（合作与集体精神）、
积极性（工作主动性）
2、工作能力：基本能力：完成任务必备的基本素质；经验能力：需要丰富
工作经验与工作积累能力（是一种内隐的知识，或者说能力有四个组成
部分：专业知识、技能知识、工作经验、体力）
3、工作业绩：定性指标、定量指标、工作成绩=效率+效果。A、效率：投入
3
与产出的关系（投入已定，产出越多越好，产出已定，投入越少越好，
主要是自愿的利用）B、效果；指最终实现的结果，主要是目标的实现。
4、考核项目的设定原则：希望有什么样的员工行为指导，就设定什么样的
考核项目。要改变员工的行为，先改变考核项目。（案例：）
5、如何设定考核内容：工作能力、工作态度、工作成绩
6、职位的层级和职位族：纵向：决策层、高层领导、基层管理、普通员工。
横向：领导管理族、研发技术族、专业支持族、职位支持族、市场营销
族。
7、考核的层次与类别
层次层级类别
高层（管理） 9 管理、专业、技术
8
7
中层（指导监督） 6 现场管理、现场专业、现场技术、事务
5
4
低层（操作） 3 操作、辅助、事务
2
1
8、不同层次人员考核内容的比例
管理功能级管理内容成能态
别度绩力
经营性高方针、目标战略、远景 70% 20% 10% 级
管理性中计划、组织、领导、控制 50% 30% 20%
级
执行性初具体操作 10% 20% 70%
级
9、不同职务类别的考核内容设定：工作成绩考核项目体系：业务人员：销
售收入与销售费用；研发人员：有效工时与产出收入；职能人员：管理
4
项目与满意程度。
10、考评什么——确立工作要项
1）工作要项：评估考核的第一步工作要项，数量多半因主管而异，6~8
项为宜，主要根据工作说明书。
2）工作要项样表（工作说明书）
3）无工作说明书如何确立工作要项：A、将有关职位的职责悉数列出。
B、大家确认工作要项：主管与部属分别先列表，再讨论至相同；主
管先拟表，部属提出修正，至彼此同意；部属先列表，主管提出修
正，至彼此同意。
4）关键行为法，只对关键行为进行考核：问卷调查先找出关键行为：
非考核不可、需要考核、可考可不考、不用考。
11、制订绩效标准——考核中最重要的一环：工作要项即该作的事情，绩效
标准——必须达到的程度。
1）绩效标准的原则；期望原则、SMART原则、参与原则。
2）绩效标准的八大特征：标准是基于工作而非工作者、标准是可以达
成的、标准为人所知、标准是经过同意而订的、标准要尽可能具体
而且可以衡量的、标准是有时间限制的、标准要形成于文字
3）绩效考核标准编制的原则A：客观性原则：公司对应的每一职位都有
其客观的工作标准，所以编制考评标准是要以岗位的特征为依据，
此外，不同的职位工作标准不同，在编制考评标准时必须因地制宜，
不能强求一致。B、明确性原则；编制人事考评的标准要明确具体，
即对工作的质量和数量要求、责任的轻重、态度的好坏、业绩高低
等都有明确的界定和具体的要求，要指标化、定量化，使公司绩效
考核标准易于操作。C、可比性，公司的绩效考核标准要有可比性，
即对同一层次、同一职务或同一类别上的员工的绩效考评标准必须
纵向和横向一致，这才具有可比性，考评才能公平、公正。而对不
同级别、不同类别、不同职务的员工，其考评指标应有尽有所差异。
D、可操作性：企业人事考评标准必须具有可操作性，尽量符合实际，
绩效考评的标准要有一定的挑战性，但标准不能定的过高，最好以
员工能通过自己的努力能够达成使员工感觉到成就感为宜。E、系统
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性：公司绩效考评是一项系统工程，其目标要具有系统性，即要涵
盖所有的考评要点，也要让各个指标之间不能重复，切忌出现相互
矛盾的地方。
4）谁来制订绩效标准：让部属参与可激励其达成，有较高的教多的工
作承诺的三种途径：A、主管先考虑所有因素，暂拟标准，再与部属
讨论达成协议。B、部属先暂拟订标准送与主管，取得同意。C、主
管、部属分头拟订标准，相互讨论，最终达成共认识。
5）考核项目比重：多半受人力考核意见及公司文化价值观念影响。
考评项目及目的升金晋级加薪奖金
业绩工作质 10 15 15 30
工作量 10 10 15 30
20 25 30 60
勤劳积极性 5 5 10 10
态度责任感 10 5 10 10
纪律性 5 5 5 10
协调性 10 5 5 10
30 20 30 40
能力专业知识 10 15 10 0
熟练程度 5 5 5 0
判断力 10 10 5 0
企划力 5 5 5 0
折中力 5 5 5 0
实践力 10 10 5 0
5 5 5 0
50 55 40 0
6）考核项目举例：业绩平定考核要素与重点
评定项目重点观察内容
业务达成度是否以公司经营方针为准则，依照计划目标将业
务完成，而其成果的质与量均达到要求标准
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工作质无论业务处理的过程或其成果均属正确，而可以
信赖。
工作量
研究性
理解、判断力
企划、计划
领导、统御力
折中力
7）勤劳态度平定的考评项目与考评重点考证项目
积极性
热忱
责任感
纪律性
独立性
协调性
8）能力考评的项目与重点
考评项目重点（观察）
见识
知识
熟练度
判断力
理解力
创意力
改善力
企划力
五、我国绩效考核的偏差
1、公司高层管理人员忽视绩效考核
2、忽视考评技术（主管色彩浓、客观技术因素太少）
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3、员工忽视绩效考核（认为是领导的事、旁观）
4、绩效考评导向模糊——往往出现消极的作用“争功夺利”
5、缺少最终评判者（不是考评委员会，而是最高领导签字）
6、考评范围狭窄，明显以偏盖全。
7、考评方法不科学
8、忽视绩效反馈
六、开发和实施考评的步骤
1、获取对该系统的支持：高层领导者不支持，注定要失败；评估者、主管
不信任；员工不信任，士气下降，报怨上升。
2、选择恰当的评估工具：实用性、成本观念（开发成本、执行成本、实用
成本）、工作性质。
3、选择评定者
4、确定评定的恰当的实践安排：因考核目的、考核岗位的不同而不同，主
管人员可一年一次，部门主管可一季度一次，一般员工可一个月一次。
5、保证评估公平。
七、绩效考核的方法——如何考核（十大方法）
1、简单排序法：将员工按工作中的总体情况依次排序，业绩最好在最前面。
最差的排在最后面。特点：简单易行、成本低、时间精力少；适用的员
工较少；相近员工较难区分；无法进行部门之间的对比。（部门排序考评