合约规划管理作业指引
编号：BN-WI-CB09
版号：A/0
页码：第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 5 页
合约规划管理作业指引
编制
集团成本管理中心
日期
2012年12月25日
审核
日期
批准
日期
目的
明确项目合约框架所包含的内容及各合同之间的主要管理原则，规范项目合约框架的实施，保证集团各项目在合约框架管理上的规范性和严谨性，实现在项目全过程对所有合同系统、严谨、有效的监控与管理。
术语和定义
合约规划：合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同单元，合同单元以组合、拆分的方式形成单位合同，由此对采购对象的范围和边界、预算、采购方式、合同形式、招标进度计划等要素进行系统全面的规划。
合约动态管理：是基于合约规划，指导项目从招投标到工程结算完成整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。
适用范围
适用于集团总部以及集团下属各异地公司所开发的项目成本管理（包含住宅、商业和工业项目）。
关键活动描述
合约规划基准体系的建立
集团制定【基准合约规划】，签订战略采购协议，异地公司执行协议，其他合同自主管理，异地公司按规定组合、拆分，形成【项目合约规划】。
集团成本管理中心根据集团产品标准化研究成果，及过往项目的采购分判和合约规划成果，对项目合约结构进行梳理，制定集团内统一的【基准合约规划】。
明确集团所有项目所涉及到的合同分类。根据【合同管理程序】，按专业划分为六大类：土地类，前期类，施工类，采购类、营销类、管理类（资金、人事、行政）。
结合各合同类别中基本分判规则及最小基准合同对应的目标成本费项，形成【基准合约规划】。
异地公司根据【基准合约规划】及项目总体计划，编制【项目合约规划】。
项目合约规划编制
项目合约规划的编制要求
异地公司根据项目的类型，由项目负责人牵头，组织各职能部门对目标成本进行分解组合、分专业进行采购分判后，异地公司成本部根据采购分判结果及对应成本费项，结合集团【基准合约规划】，对标准文件进行组合、拆分，形成【项目合约规划】。
对于分期、分区开发的项目，相应的合约规划按照各期分别进行规划，再进行集中控制，即：合约规划的对象，主要以目标成本的划分对象为基准；涉及跨期区的合同，则应注明对照关系，方便集中控制。
项目合约规划编制的条件
经过政府审批的项目总体规划方案（主责部门为异地公司设计部）。
初步目标成本（主责部门为异地公司成本部）。
项目总体计划（包括重大节点计划、营销计划等，主责部门为异地公司负责人）。
项目承发包模式（主责部门为异地公司工程部、成本部）。
相关图纸和经济技术指标（主责部门为异地公司设计部）。
项目承发包模式
在项目实施过程中,不同承包商之间、承包商与业主之间的关系与地位不同,就形成了不同的承发包模式。目前来说，集团所涉及的承发包模式主要有如下几种。
平行承发包模式。适合边设计边施工、涉及行业较广的项目。对质量控制较有利。但是其对项目组织和管理来说,难度较大;对投资控制和进度协调不利。
总承包模式。对承包商来说,责任大,风险高,需要具有较高的管理水平和丰富的实际经验。
总分包模式。分包是相对总包而言的,指分包商负责工程项目中的部分专业性较强的工程,但在现场的活动由总包统筹安排、协调、监督和管理。通常有两种:一是业主指定,并与业主直接签约,直接对业主负责,仅仅是在现场的活动由总承包商安排。二是总包自行选择分包商,分包直接与总包签约,对总包负责,但是前提是该分包商的选择要得到业主的认可。
总承包管理模式。指业主委托具有丰富管理经验的单位作为施工总承包管理单位，另行委托其他施工单位进行施工，一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程施工。
项目总承包模式。俗称“交钥匙工程”。业主的管控少，比较少用。
劳务分包模式。俗称“包清工”。业主需投入大量的人力物力，比较少用。
项目合约规划编制的职责
项目负责人负总责，异地公司成本部主责，工程部、营销部、设计部、开发部等部门配合完成项目合约规划编制工作。
异地公司于项目初步设计完成后25个工作日内，总承包工程招标工作开始前完成【项目合约规划】编制工作，并按集团权责完成审核、审批及备案。
【项目合约规划】编制工作完成后，当月由异地公司填报【项目合约规划】中的项目合同台帐、项目动态合约月报，并按集团权责要求，报集团成本管理中心，具体参见【动态成本管理作业指引】
合约规划的修订
如发生以下条件，异地公司成本管理部可提出修改【项目合约规划】：
产品定位调整。
方案变更。
承发包模式调整。
项目目标成本修订。
由于其他特殊原因，导致合约关系发生变化。
异地公司成本部负责提出修改申请，按集团权责中“项目合约规划”完成审核、审批及备案。审批通过后，后续相关工作按照调整后的【项目合约规划】执行。审批未通过的，则仍执行原【项目合约规划】。
合约规划标准的完善
项目完成后，集团成本管理中心组织集团采购管理中心、研发设计中心、工程管理中心、营销中心、法律部等部门，进行项目合约规划执行评估，该评估可在项目成本后评估中进行。
集团成本管理中心根据集团产品标准化研究成果、各项目合约规划成果及评估结果对合约规划基准标准进行回顾，组织集团采购管理中心、研发设计中心、工程管理中心、营销中心、法律部等相关部门进行论证，形成调整后的【基准合约规划】，报分管领导审核审批后执行。
集团成本管理中心负责完善合约规划基准标准，确保与集团产品标准化建设相匹配，逐步形成统一的、符合集团产品特点的合约规划基准标准，并保持相对稳定。
支持性文件
【目标成本管理作业指引】
【成本科目管理作业指引】
【动态成本管理作业指引】
【项目成本后评估作业指引】
【合同管理程序】
【采购管理流程】
【项目成本管理程序】
记录和表单
【项目合同分类及编号规则】
【基准合约规划】
【项目合约规划】