企业文化--某集团企业文化三年塑造规划（参考）(doc 12页)

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XＸ集团企业文化三年塑造规划

(２０05-2007年）

集团人力资本经营部

2005年10月

目 录

TOC ＼o　"1－2＂　\h　\z \u　 ＨYＰERLINK \ｌ　"_Toc1181843２4" 一、 目的 PAＧＥREF　_Toc１18１84324 \h 1

HＹPＥＲLＩＮK　＼ｌ　"_Tｏc118１８４32５＂ 二、?现状分析 PＡＧEＲＥＦ ＿Toc11818４３25 \h 1

HＹPＥRＬINＫ \ｌ　"_Toｃ1181８4326" 1、 成绩? ＰAGEREF _Toc118１84３26 ＼h 1

　HYPERＬINK ＼ｌ "_Ｔｏｃ118184327＂ 2、 不足? PAGEREF　_Ｔoｃ11818４3２7 ＼h １

ＨYPERＬINK　\ｌ "_Toc118１84328" 三、 指导思想? ＰAＧEREＦ _Ｔoc1１81８432８　\h 2

ＨYPＥRLIＮK ＼l　"_Ｔoc1181８43２9＂ 1、 用”梦”、“魂” 指引思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设 PAGEREF _Tｏc11818432９ ＼ｈ 2

　HYＰＥRLＩＮK ＼l "_Ｔｏc11818４330" 2、 以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线 PAGEREF　_Ｔｏc１181８4３30 \h ２

3、?人是关键要素? ＰＡＧEREF _Toc1181８433１ ＼h 2

HYPERＬINK　＼l ＂＿Tｏc1181843３2＂　4、 内外结合、软硬结合 PAGEREＦ　_Ｔoc118１８４33２ \h 2

　HＹPERLIＮK　\ｌ "_Ｔｏc11818４333" 四、?愿景? PAＧEREF ＿Tｏc1１818４３33 \h 2

ＨＹPＥRＬＩNＫ \ｌ "＿Toc11818433４" 五、 战略目标及子目标? PAGEREＦ ＿Toｃ１1818４334 \h ２

HYPERLＩNＫ 2、 目标与成效测量标准? PAGEREF _Tｏc１1８1８４3３6 ＼h ３

　ＨYＰERLINK 3、 子目标 PＡGEＲEF _Toc1１8184337　＼h　3

HＹPERLIＮK ＼l ＂＿Toc１18１84338＂ 六、 策略措施与考核评价标准? ＰAGEＲＥF _Toc1181８433８ \h　3

　1、 产品 　PAGＥREＦ　_Toc1181８4339　＼h　3

　HYPEＲLＩNＫ ３、?管理? PＡGEREF _Ｔｏc11818４34１　\h　6

ＨＹPERLINＫ　＼l ＂＿Toc１１81８43４2"　４、?人力资本管理 PAＧＥREF _Toｃ11818434２　\h 6

ＨYPERLINK　\l ＂_Ｔoｃ１181８4３4３" ５、 企业文化氛围 ＰAGEREF _Toc118184343 \h 8

ＨYＰEＲLINK \l ＂_Tｏc11818434４" 七、 企业文化塑造行动计划（详见附件)? PＡGEＲEＦ _Ｔoｃ11818４344 \ｈ　9

HYPERLIＮK 八、 企业文化塑造的绩效管理程序(定期文化体检）? PAGＥREF _Tｏｃ1１8184345 ＼ｈ 9

　HYPＥRLIＮK　\ｌ　"＿Ｔoc11818４3４6"　1、?确定文化绩效管理的主体和职能 PＡGＥREF ＿Toc118184346 \h ９

ＨＹPＥRＬＩNＫ \l　"_Toc1１8184347＂ 2、 按三年文化建设规划，分解为年度文化绩效计划 　ＰAGEREF ＿Tｏc1１８1８4347 \h 9

ＨＹPERＬＩNK　\l　＂_Toc1１81８４３48"　３、 年度文化绩效计划的监控 PAGEＲＥF _Toｃ11818４348 \h ９

HYPERＬINK \ｌ "_Ｔoc11８184349＂　４、 年度文化绩效计划的评估?\h　9

ＨYPERLINK ＼ｌ　"＿Ｔｏc118１8435０" 九、?结束语? ＰＡＧＥＲEF _Toｃ１1８184３50 ＼ｈ 9

目的

解决当前企业文化建设中存在的问题;

培育和建设我们倡导的以顾客为中心的企业文化；

有效地支撑集团三年策略目标的实现;

为集团实现文化管理奠定基础。

现状分析

成绩

产品：产品理念得到市场认同,许多项目获得了省市级奖项;

品牌:进入品牌TOP10，荣登“２005中国房地产百强企业前３０名”和“200５中国房地产最具成长性企业TＯP1０前5名；

管理:基本完成了各业务活动和内部管理的制度建设；

人力资本：有一批勇于创业、吃苦耐劳、具有三创精神的员工；

文化氛围:形成了一套完整的文化理念体系,具有良好的创业精神和氛围；

不足

产品：与 “构筑艺术空间,缔造健康之家”的理念差距较大;

品牌:企业知名度偏低，顾客满意度、忠诚度较低,与优秀公司相比差距较大；

管理:以顾客为中心的流程制度有待建设,并需化为执行力,角色混乱、工作重叠、相互推诿扯皮、低效率与个人主义的执行力是客观的现实；

人力资本:忽视对人才的激励、培养和储备，各级一把手老化，第一把手及梯队成长速度较慢,专业人才相当缺乏；

文化氛围:理念超前,但没有转化到员工日常行为当中,干部队伍作风有待提升,执行力与集团要求仍有较大差距;

指导思想

用”梦”、“魂”　指引思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设

企业的“梦”:中国房地产的典范企业;

企业文化的“魂”:顾客行为，追求卓越。

以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线

客户：为客户提供优秀的产品和服务,创造顾客价值；赢得顾客心,打造知名品牌;

员工:为员工提供良好的发展空间、富竞争力的报酬、和谐的工作氛围，打造优质人力资本;

股东：为股东提供理想的投资收益和回报。

人是关键要素

企业文化塑造是各级干部的第一课题;

任用的干部要符合我们所构建的文化要求。

内外结合、软硬结合

从制度入手，塑造、引导形成倡导文化氛围;

创造良好的工作氛围以培育优秀企业文化；

从产品及品牌着手，借助外部力量丰富文化内涵。

愿景

企业的“梦”：中国房地产的典范企业

企业文化的“魂”：顾客行为，追求卓越

战略目标及子目标

战略目标

通过三年的文化建设，品牌的知名度与美誉度大幅提升，员工的行为规范有显著的改善，构建良好的施才环境，吸引和培育一批具有共同愿景的职业经理人,为实现企业文化管理奠定基础。

目标与成效测量标准

流程制度80% 得到执行;

关键流程制度1００%得到执行;

时效性（计划性)达标85％;

顾客满意度、忠诚度在２008年达到行业标杆的90%;

品牌与增长率保持在10名之内;

60%业务指标达到行业先进水平；

８亿的盈利目标实现;

2008年6月市值达50亿。

子目标

产品:提供规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品,成为健康住宅的推动者;

品牌:保持TOP1０,品牌与增长率保持在１0名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性;

管理：完善流程体系并能100%有效执行关键流程；

人力资本：建设一支具有专业能力,具有共同价值观的人才梯队；

文化氛围：员工高度认同企业文化并能转化为工作习惯,行为职业化，建立良好的工作氛围。

策略措施与考核评价标准

产品

目标:

为顾客提供优秀的产品和服务,创造顾客价值：建造规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅名符其实的推动者

规划设计水平和建筑性能达到行业先进水平;

集成住区的规划理念能得到社会的认可;

产品设计系统的内部管理机制建立健全；

基因工程建设取得成效;

建筑质量一流，无隐患。

措施：

加强对社会资源的整合，建立策划及设计阶段的策略联盟系统；

对集成社区的规划理论进行系统、深入的研究；加强和策略联盟的合作，尽快建立完整的企业产品控制标准;

加强部品研发、提升规划设计水平和建筑产品的性能；加强设计管理制度、工具的建设，加强对地区产品设计流程的管理能力；

加强基因成果运用，加强设计系统内专业人才的培养。

测量描述:

集成社区的规划理论;

重点项目规划设计奖项；

产品性价比、缺陷率、美誉度;

企业产品控制标准;

建筑部品标准化；

管理制度执行情况。

评价标准:

集成社区的规划理论得到国家级行业权威机构的认可；

性价比，缺陷率,美誉度方面：以年度调查报告分析确定，纵向对比改进率达70％，横向与同行对比所处地位提升率6０%；

重点项目应获得国家级的规划设计奖项,若干项建筑部品、物理技术达到国内一流水平；

设计管理制度严格执行,无不合格项发生，由知识管理部检查评估；

企业产品控制标准建立并在项目中实施，产品内在质量合格率１０0％;

5项以上的健康住宅技术标准为政府所批准,成为行业标准。

品牌

目标:

赢得顾客心，打造知名品牌:保持TOP１０,品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性。

形成完善品牌体系;

形成鲜明的品牌个性;

品牌知名度和美誉度大幅度提升；

内外部顾客的品牌荣誉感大幅度提升；

初步形成沿海“健康地产”或“绿色地产”模式。

措施：

全面引入健康住宅技术体系和第三代住宅产品理念;

推进客户服务领先战略,提高客户服务快速反应能力和服务水平；保留优质顾客；

制定项目社区文化建设活动大纲，增加公共传媒的宣传报道次数。

测量描述:

新开发项目申报健康住宅建设试点项目；

客户满意度、忠诚度;

客户投诉关闭率,维修服务及时率和满意度,社区文化活动季平均次数;年度各媒体报道次数。

评价标准:

所有申报项目都成为健康住宅建设试点项目,所有试点项目都成为健康住宅示范工程；

集团总体客户满意度、忠诚度在200８年达到行业标杆的9０%;

品牌与增长率保持在10名之内;

其他评价指标（客户投诉关闭率　，维修服务及时率和满意度，社区文化活动季平均次数,年度各媒体报道次数）接近标杆企业。

管理

目标：

推进以顾客为中心的流程制度建设：完善流程体系并能有效执行

完善流程体系并能有效执行

制度流程与企业文化高度契合；

关键流程制度10０%执行。

措施：

建立与标杆企业对比的指标体系;

建设适合集团新组织架构的流程制度;

将核心价值观的要求贯彻于总部、区域培训之中；

分析制度对文化的影响,用公司的核心价值观来指导公司管理制度的修订与完善;

通过地区的领导班子建设,加强地区软体建设与执行力。

测量描述：

与标杆企业进行比较,建立各类业务的指标体系；

按时间节点完成流程体系建设;违反流程制度的次数,内外审严重不合格项；

地区软体建设总体情况;

评价标准:

建立财务、设计、营销、工程管理、品牌、人力资本、客户服务类等指标体系；

2005年10月1日正式实施2００5版流程制度,2005－２00６年部分区域完成ＩSO9００0体系建立,2007年其他

依据每年度地区公司软体建设评估报告进行评估。

人力资本管理

目标：

打造优质人力资本,建设一支具有专业能力,具有共同价值观的人才梯队。

人才队伍结构优化和人力资本回报提升；

具有共同愿景和共同价值观；

建立适合国情和集团文化的激励奖惩管理体系；

建立人力资本培育、开发、储备管理体系;

措施：

依据集团人力资本三年发展规划，调整人员结构、成本、比例、数量、素质，按各年度完成总部、各地区的招聘、培养、储备计划；

优化薪酬管理制度、奖惩制度、绩效管理制度；

建立起人才储备、内部晋升、淘汰机制;建立关键部门、关键岗位的副职制度;

测量描述:

结构目标，人力资本回报指标;

员工敬业度；

人才培养和储备数量，人均培训学时。

评价标准:　

结构目标,人力资本回报指标

平均年龄为32岁，一把手平均年龄45岁以下；

本科占55％，硕士及以上占35％，专科及以下占10%；

专业:管理：其他=６５：25:10;（其他指后勤辅助人员)

人力资本投资回报率：4.9；

人均利润:９2万元/人 。

激励体系:200７年读员工总体敬业度80%以上。

人才储备及培养目标：

吸纳或培养5名地产行业内知名人士;

培养和储备地区副总经理以上人员5-１0名;

总部和地区培养１5名高级经理；

人均培训学时1０0小时/年。

企业文化氛围

目标:

打造优质人力资本：员工高度认同企业文化并能转化为工作习惯,行为职业化,建立起良好的工作氛围。

建立奖罚分明的机制;

员工遵守流程制度,具有优秀的执行力;

形成关心人、爱护人、理解人、帮助人、培养人的相互协作、和谐的工作氛围。

措施:

编制《企业文化手册》、《企业文化案例》，使企业文化、价值观形象化,让员工理解企业所倡导的价值观，并加强培训;

将核心价值观用各种职业化行为来具体描述，通过鼓励和反对某种行为,达到阐释核心价值观的目的;

开展象征性的企业活动,如活动月、仪式、纪念活动，表彰优秀员工、树立典型人物。

测量描述:

员工对企业文化的认同度;

员工的工作成就感、荣誉感;

员工职务行为规范遵守度;

　企业文化活动开展情况。

评价标准:

认同度由员工满意度调查确定,认同度达80%以上,工作的成就感、荣誉感大幅度提升5０％以上；

９０%以上员工能很好地遵守流程制度和行为规范，基本无违反流程情况发生；

总部及各地区每年度按计划开展企业文化活动，员工活动参与率达90%以上,活动的满意度达７５％以上。

企业文化塑造行动计划

　 　 　(详见附件)

企业文化塑造的绩效管理程序(定期文化体检)

确定文化绩效管理的主体和职能

在集团绩效促进委员会下设企业文化监督委员会;

建立健全委员会的职能。

按三年文化建设规划，分解为年度文化绩效计划

年度文化绩效计划的监控

年度文化绩效计划的评估

KPI融入文化考核体系;

领导的行为是关键。

结束语

企业文化无所不在。你的一切，竞争对手明天就可能模仿,但他们不能模仿我们的文化。

企业文化的塑造需要各级干部统一价值观,坚定信念，相信在我们的努力下,我们的目标一定会实现！